AI產品要如何競爭？ 產品為王嗎？ 價格戰嗎？ 都不是，從微觀到宏觀，你需要分別考慮產品設計、競爭策略和全局戰略三個部分。 這篇文章，我們將系統講述產品規劃的三維路徑。
一、大敗局：他們為什麼失敗了
在提出體系框架之前，我們先來看三個典型的失敗案例。 （真實案例，名稱隱去）
案例一：機器人
2014年，消費機器人浪潮洶湧興起，一大批機器人領域的研究者和從業者，都投身到這一場浩大的浪潮中。 2015年初，一家智能公司成立，立志要成為一家偉大的智能公司。 在2016年，公司推出了一款有屏幕，會移動的陪伴機器人（和華碩的zenbo類似），隨後又延伸出了商用迎賓機器人、家庭拍照機器人、人形機器人。 全面佈局消費機器人產業。
站在2018年的角度，公司的結局想必也猜到了。 上述任何一款產品，都沒成功。
夢想在遠方，四條產品線全面探索，為什麼一條路都沒有走通？
在對的時機，沒有對的產品設計，所以它失敗了。
案例二：翻譯機
2017年，是智能翻譯機爆發的一年。 這一年，和語言、出國、翻譯有關的不少企業，都蠢蠢欲動，想要行動來分一杯羹。 率先行動的，是訊飛。 它在2016年底就發布了曉譯翻譯機，並於2017年中開始售賣，很快引爆了市場，尤其對於出國旅遊的用戶，一款準確翻譯的智能設備，給出行帶來了很大的方便 。
其中有一家，聯合某巨頭，在2017年末，也推出了自家產品。 小巧無屏，自連流量。 自帶流量，的確是一個亮點啊。 但是問題在哪？ 在流量嗎。 不是。 在屏幕。 轉瞬到2018年，翻譯機整體屏幕化，無屏，顯得多麼蒼白無力。
這款產品贏過了2017年的訊飛曉譯，卻在2018年的新陣營中，弱後了。
明明是一款實用的好產品，為什麼，也失敗了？
沒有合理考慮競爭態勢，所以失敗了。
案例三：無人機
消費無人機的創業小浪潮，從2015年持續到2016年。 這兩年裡，所有和大疆同質化做航拍的廠商，都已奄奄一息。 其中有一家廠商在2016年中推出了一款便攜的口袋無人機，小巧可愛，掌上起飛，和大疆系列形成了一個局部的差異化對峙。 為了提升銷量，公司在2016年底邀請了知名性感女明星進行代言。 消費科技品請明星代言，也是很普遍的，諸如oppo、beats、sony，都有明星背書。
但這一次代言，並沒有引爆這款產品。 女明星是大眾熟知的女神，但這款無人機，卻依舊是個小眾產品，圈外人，知之甚少。 是產品錯了嗎？ 是選錯代言人了嗎？ 不，問題癥結不在營銷廣告。
它沒有找到商戰關鍵驅動，敗在了全局戰略。
上面的三個案例，分別代表者一款產品成功背後的三個維度，分別是：產品設計、競爭策略和全局商戰。 這三點就像是由低到高的三維棋局，層層推高，起於纖毫，上抵九天。 要想取得產品的全面勝利，每一層每一個要素，都需要通盤考量，不存在簡單的一句話戰略。
來吧，停下腳步，沉浸思考，讓我們從底層開始，抽絲剝繭。
二、產品規劃的一些思考
由下往上，我們把產品規劃的問題劃分成三個維度，分別是產品設計、競爭策略和全局商戰。
1. 產品設計
什麼樣的產品算好產品？ 它需要有恰當的形態、貫穿的價值和合理的價位。 這三點相互依存，缺一不可。 這背後的設計思路，會有錨定和極化兩種。
產品設計談論的是單品設計，把單品擴大到產品矩陣和產品生態，就上升到二維格局。
2. 競爭策略
把當個產品擴大空間，就是一系列產品的陣列 ；把單點競爭，擴大時間，就是產品的演進。 在這個層面，單個產品的好壞，會遭受到更大維度時間和空間的碾壓。 常見的競爭態勢有對抗、割據、拓疆和延伸四個種類。
競爭策略的主體依然是產品本身。 把產品整個議題擴大到商業全局，就上升到了三維格局。
3. 商戰全局
產品之外， 考慮營銷、銷售等全局要素。 全局競爭，要做到無短板，有驅動。
常見的驅動有三種，分別是價值驅動、認知驅動和購買驅動。 三維格局裡，選錯驅動，底層再優秀，也是枉然。
三、好產品應具備的特質
這個維度，是創新產品首要考慮的。 比如消費機器人、智能眼鏡、AI相機等新形態產品。 創新產品沒有直接競品，沒有價格戰，設計一款有用好用的產品的是最重要的。
這個維度，對成熟產品作用有限。 比如智能音箱、掃地機、運動相機、耳機等等，產品設計已有足夠的借鑒，可以跳到第二維度直接考慮競爭態勢。
產品設計有如下三大基本步驟：
1. 找到產品的底層價值
什麼是底層的核心價值？ 就是產品存在最根本的意義， 比如耳機的意義是聽音樂。 如果拋開底層價值，直接談論上層功能應用，就非常容易陷入到一種盲目自嗨，幻想式設計的初衷。 我們在之前文章中舉過家庭機器人的底層價值。
如何判斷一個價值是不是底層價值， 有兩個衡量標準。 一是直截了當。 二是不可拆解。 就像拍照，你沒法找到比這個詞更底層的價值點。 但是陪伴呢？ 陪伴是底層價值嗎？ 不是。 一百個人眼中，對陪伴有一百個理解。 在家庭場景下，陪伴的價值是被娛樂價值和教育價值拆解的。
當你在做產品定義時，思考一下自身產品的底層價值究竟是什麼？ 比如，迎賓機器人的底層價值是什麼？ 迎賓嗎？ 迎賓只是應用場景，不是底層價值。 是效率嗎？ 真的提升效率了嗎？ 是引流嗎？ 都來到門口了，還談什麼引流？
2. 以價值本位出發，設計產品的形態
相比軟件產品，硬件產品有一個全新的要素，那就是產品的形態。 對於很多商用級產品，形態往往是實用主義。 但對於消費級產品， 外形設計，則是非常核心的一個產品議題。
產品的合理形態符合如下標準：
增之一分則太長，減之一分則太短，著粉則太白，施朱則太赤。
完全考慮設計的產品，是工藝品；完全不考慮設計的產品，是工具。 在現實中，好的產品，都是在產品價值和產品設計之間，既像外尋求突破，又向內尋找平衡。 不是設計妥協產品價值，也不是產品價值妥協產品設計。 戴森的產品，這幾年開始在國內流行。
他們的研發總監在一次訪談中提到：我們是以工程為核心的，圍繞著實現功能來進行設計，戴森會招募工程師，然後教他們如何進行設計，而不是相反。
按照這個原則，再看看當下的輪式家庭機器人、人形送餐機器人，這些冗餘形態服務於哪個底層價值？
3. 把成本務控制在目標人群承受範圍內
對於硬件產品來說，要重視價格，但不要束縛於價格。 大部分的產品，價格都是產品的最核心的要素之一。 因為顧客，要實際掏錢購買。 產品處於什麼價位區間，將會直接決定顧客的購買模式。
在價格方面，創始人或者CEO最喜歡犯的錯，就是高估自身產品的價值。 或許是喬布斯這類的偏執案例太過於精彩，讓人產生這麼一個誤覺：只有我產品足夠好，價格再高也有人買！ 只要我把這個價值打穿，價格高不要緊！
這樣的觀點是非常危險的。 價格和價值的權衡，是一門藝術。 產品好，有多好？ 能支撐起這個售價嗎？ 走了極端，一定是走向墳墓。
實際上，對於價格的正確思路，不是去確定具體數值多少，而是去確定主流人群能承受的價位段。
如果產品的主流人群是一二線白領，那他們過往購買同類產品的價格，就是該產品的價位段。
4. 整體設計思路：錨定和極化
上面我們提到了產品設計的三個步驟。 當我們把三個步驟通盤考慮時，會表現出兩種常見的設計思路，分別是錨定和極化。
錨定策略： 絕大多數智能產品，都有一個傳統的硬件類別。 比如智能音箱，歸屬於音箱品類；智能耳機，歸屬於耳機品類。 基於原有產品形態做AI智能化，把產品價格放在主流價位段，是一種常見且穩妥的策略。 2017年底的一小波智能耳機風潮，打算以語音交互來革命耳機，這就是本末倒置了。
極化策略： 如果繼續在產品創新的前沿奔跑，遲早會遇到沒有參照的境遇。 這個時候就要放下錨定的思維，而是從需求場景出發，採取極化的形態。
比如骨傳導在耳機的應用，有韶音的掛耳式耳機，有bose的頸掛式，這些設計都不是參照出來的。 掛耳式使用與跑步騎車等戶外場景，頸掛式適用於家庭生活場景，各取所需。
四、競爭策略：態勢推演、陣列攻防
在上面這個部分中，我們是站在用戶和企業內部的視角，提出了3個基本步驟和2大設計思路。 對於一些創新型產品，這是足夠的，因為創新產品往往沒有競爭者。 但如果市場上有競爭者，競爭態勢對產品的影響，就會變得非常重要。
1. 推演當下態勢，確定競爭策略
產品的競爭，在宏觀層面表現出的，就是態勢競爭。
宏觀態勢決定了產品對策。 在思考產品對策前，需要描繪出當下的競爭格局圖。
延伸態勢： 延伸態勢只適用於科技巨頭。 從強生態中延伸出輔助設備，從高頻設備中延伸低頻設備，背後的衝擊力，非常巨大的。 典型的案例，是蘋果推airpods，一夜間改變了美國無線耳機的市場格局。 延伸態勢一般是強者最先使用的策略。
對抗態勢： 指的是勢均力敵對手的對抗，比如智能音箱領域，谷歌對陣亞馬遜；打對抗戰，要全要素無短板抗衡，單點貫穿突破。 如果做不到，就選擇割據態勢或者拓疆態勢。
拓疆態勢： 只有率先進入新領域，才能成為拓疆者。 如果打不起對抗戰，那就尋找產品創新的拐點。 創新，經常是打破對抗態勢的尖銳利器。 比如當下耳機的無線化浪潮，就是行業格局變動的一個拐點。
割據態勢： 對於小企業，如果打不起對抗戰，又沒有創新拐點，那就可以在相對封閉的領域建立割據式壁壘。 比如耳機領域的電競耳機；手機領域的美圖手機。 如果割據態勢也形成不了，那這個領域，要謹慎進入了。
2. 謀劃陣列攻防，展開要素對抗
產品的競爭，宏觀的表現是競爭態勢，微觀層面的表現，就是產品陣列的攻防和產品要素的對抗。
2017年的智能音箱市場，谷歌、亞馬遜都從單品競爭，過度到了產品矩陣的攻防。 2018年的國內市場，也是如此。 小米、阿里和百度，都是快馬加鞭佈局音箱、迷你音箱和屏幕音箱。 一場產品陣列之間的對抗，即將到來。 如我們在之前Echo研究報告中，繪製的價格、音質二維產品陣列對弈，參考如下。
如果還要對陣列攻防深入探究，那底層的對抗，就是產品要素的對抗。 從性能、價格到外觀的要素較量。 這部分的演繹，我們在之前的報告中，有非常詳細的解讀。
五、什麼會幫你贏下商戰
無論是產品設計還是競爭態勢，我們談論的主題，都是產品本身。 對於產品經理來說，產品為王那是當然，但對於CEO來說，要考慮的，要更多。
1. 商戰背後的三元驅動
如果資源有限，你的企業要在哪方面尋求突破，產品、營銷還是銷售？
上升到企業哲學方面，是要學大疆的積極盡志，學OPPO的後中爭先，還是學小米的效率至上？
在這個層面，商業要素全放開，方法論汗牛充棟。 但任何理論，都有邊界；越界應用，很難奏效。
對於硬件科技來說，全局商戰，都是以產品價值為基礎，在上表現出價值驅動、認知驅動和購買驅動三種類型。
創新產品從小眾向主流，在用戶層面劃分為早期市場和大眾市場兩個大階段，涵蓋鴻溝理論的五類用戶（ Innovators、Early adopters，Early Majority，Late majority和Laggards）。
產品在早起需要依靠價值驅動跨越鴻溝。 一旦逾越到大眾市場，就會進入到價值、認知和購買三駕馬車並駕齊驅的階段。 而在商業層面，會表現出價格戰、營銷戰、渠道戰等多維競爭。
• 價值驅動：依靠產品本身的價值演進，設計功能，拓寬場景；價值驅動的本質是價值的先進性；
• 認知驅動：依靠產品在用戶心智中建立認知，針對差異需求，展開營銷；認知驅動的本質是價值的差異性；
• 購買驅動：從產品銷售的價格、渠道、促銷，展開商業化運作；購買驅動的本質是價值的經濟性；
從價值驅動到認知驅動再到購買驅動，其實是產品價值權重一路走低的過程。 在創新產品的早期，新功能、新場景，就是撬動市場的最大利器，比如2007年到2011年的iphone；一旦產品成熟，市場增長，差異化的產品就會出現。 這個時候，針對差異人群的差異化需求，就可以發起認知驅動的營銷戰。
回到開篇的第三個案例，2016年的消費無人機，還處於價值驅動階段，要戰勝大疆，必須在產品性能上尋求突破，靠明星代言，行不通。
2. 哲學三系：積極盡志、後中爭先和唯快不破
企業哲學，雖然是一個看上去比較玄乎的議題。 不同企業家，會有它自家的理念。 但是如果你以上帝視角，看那些成功的企業家，你就會發現企業哲學，和三元驅動之間的潛在關係。 明白了這一點，也會幫助你在一群方法書中，找清自己的方向。
國內硬件企業，典型的三家，大疆、OPPO和小米。 企業文化截然不同。
大疆產品追求先進性，企業文化是積極盡志，求真品城。 風格激進，敢為天下先。 創始人有鮮明的法家風格。 以結果為導向，狼性文化，苛求真知灼見，拒絕平庸之輩。
OPPO產品追求差異性，企業文化是本分，敢為天下後，後中爭先。 創始人和兄弟品牌，都是鮮明的道家風格，平常心，不議同行，穩中求勝，把事作對。
小米產品追求經濟性，企業特點是效率，唯快不破，不追求利潤。 雖然是硬件企業，背後卻是有互聯網模式的偉大願景。
如果你是一個硬件創業者，你會學誰呢？ 答案很明顯。 如果你不在小米陣營裡，那大疆和OPPO才是值得學習的。 小米性價比的宏願，在於未來的互聯網生態。 這個願景，和創業者個人的願景很可能是矛盾的。 這也是為什麼一些生態鏈企業要單飛的根本原因。 單一品牌，要關注價值，而不是低價。
跳出性價比模式，OPPO、vivo、美圖為代表的差異化產品；蘋果、大疆、戴森為代表的先進性產品，都是硬件企業長存的根本之道。
如果你只存高遠，你必須主動出擊，在激進的邊緣探索，在未知的深淵忍受。 行業先驅，就得敢為天下先。
如果你穩中求勝，那你可以效仿OV，在市場成熟的浪潮中，尋找細分用戶，找到差異化需求，打一場漂亮的商業戰。
商場如戰場，從一維產品設計，到二維競爭策略，再到頂層商業戰略。 三維棋局，環環相扣，你的棋子在哪，困境在哪？
*文章為作者獨立觀點，不代表虎嗅網立場
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