夏華：從一家小雜貨店到百億利潤，日本7-11憑什麼？

文章摘要： 2）7-11產品團隊有150人7-11的產品研發一定會選最好的產品、最好的工廠

原標題:夏華：從一家小雜貨店到百億利潤，日本7-11憑什麼？

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黑馬智庫，創業必讀

7-11、無印良品、優衣庫、松下電器……這些日本品牌耳熟能詳。為什麼許多日本品牌能夠持續風靡全球？

依文•中國手工坊創始人、黑馬新消費實驗室導師夏華赴日遊學過多次，每次遊學都深受震撼。她說，中國多數企業「火是一陣子」，然而有尊嚴地、長久地活下來纔是一個企業家最應該思考和堅守的東西。而赴日遊學，則恰恰能讓中國企業家尋找到內心安靜的力量。

今天與你分享夏華老師在實驗室1期結業談到的關於日本7-11、無印良品如何賦能、如何做品牌的相關內容。：）

我去過日本很多次，參觀了許多企業，7-11、無印良品、優衣庫等品牌都非常值得用不同角度學習和看待。對企業家來說，看待世界的角度和能力至關重要。

7-11如何賦能？

起初，7-11只是一家小雜貨店，如今卻已成為全世界淨利潤最高的企業之一，它是怎麼做到的？

7-11是一個典型的產業路由器模式，它有幾個非常重要的特點：

1.7-11是個賦能型組織。

如今，許多企業家在討論如何賦權，即如何把權力下放並解決問題。但我認為賦能型組織才能真正讓每一端都具備更強的能力。

我先大致介紹一下7-11情況：

1）7-11前端工廠共178家；
2）7-11產品團隊有150人，其中50人管工廠，100人管產品研發，這100人又被分為無數個小組。
3）7-11直營店有100家，用來做產品測試。
4）7-11銷售管理部有2500人，管理著19500家日本的便利店。用2500人進行銷售管理的原因是平均每人管7-8家店能管得最好，組織非常扁平。

7-11內部如何協同？

首先， 每個產品研發小組選出產品，然後分別扔到100家直營店進行測試。由於7-11有一個強大的大資料系統，客人進店後挑選過哪些產品、買過哪些產品都可以被記錄；

其次， 測試完成後，7-11根據「冠軍理論」，將100家直營店中測試效果最好的冠軍產品推送給日本19500家7-11店，這就是7-11的銷售管理；

再次， 銷售管理部的2500人進行「找加盟商——管加盟商——管店鋪所有銷售細節」的全流程銷售管理。

如此一來，7-11的賦能型組織便被髮揮到極致：這邊，711賦能下的178家小工廠永遠能接到訂單；那邊，19500多個小老闆開711便利店，711解決了整個系統問題、產品研發問題、物流問題，所有強經營管理的問題，全是711幫助賦能。

如今，7-11員工總數不到8000人，卻已成為一個百億以上利潤的公司；與7-11合作的178家工廠，一開始並非最好的工廠，卻是與其配合度最高的工廠。現在，這些工廠都成了食品加工領域最賺錢的工廠，因為訂單不斷，跟其合作又能得到信用保障，7-11還會想辦法幫助工廠做大。這種賦能型組織給了無數人一對翅膀，所以很多人願意跟著它飛翔。

2.模式的重新定義。

現在，很多模型都發生了巨大變化，沒有幾個企業不玩跨界。711賣咖啡、賣書、賣便當，還可以寄存包裹，7-11的24小時銀行還提供零存、整取、小貸等各項服務……並且，7-11還在不斷新增服務。

這麼一個小店，卻涉及到生活方式的方方面面。這就是7-11帶來的附加價值，它由一個人們天天見的地方，到品牌與你的生活越來越緊密。7-11做客戶黏性，就是讓消費者離不開它。你說它是什麼？現在都是跨界合作的並行化，固定資產的共享化。

3.開店三要素。

7-11開任何一家店前都會考察是否滿足「三要素」：

1）位置。

許多便利店都想加盟7-11，但7-11開店的第一原則是「選位置」，位置決定了一切。

但很多人在選擇合作或加盟時，往往考慮的是「緣分第一」，比如這哥們兒意願很強或很有錢，於是便開始了合作，然後纔去解決別的問題。

2）Boss。

7-11非常在乎一家店的經營者。

我一直主張加盟模式，因為驅動一個小組織要比驅動一個員工容易得多，並且小組織各方面能力都比單一員工強得多，前提是價值觀明細標準化。

7-11認為，boss一定要自己幹，而非僱人幹，只有把它當成自己的事業，才能幹得好。中日企業家最大的差異就是：中國企業家總想找天兵天將解決問題；而日本企業家則永遠是親自帶領大家一起解決問題。

3）員工法則。

日本企業有著非常優秀的價值傳承的傳統，找一個員工，會希望該員工家人都成為其員工，因為日本人覺得一家人為此事業奮鬥終身，能合力此將事業幹好。

所以，銷售管理部的2500人團隊就根據「開店三要素」不斷地篩選。而這2500人的團隊，也成就了7-11比任何競爭對手都厲害的精細化管理和精細化開店模式。

4.2B與2C

7-11到底是2B還是2C？對老百姓而言，它是2C的；對運營者而言，它是2B的，因為7-11採用加盟模式。7-11不自己賣貨，而是加盟商賣貨，庫存也全由加盟商負責；7-11從不加價，加盟商可直接跟工廠下單，中間不設任何關卡。

為什麼許多加盟商都願意跟著7-11幹？

首先， 7-11具有極強的產品研發能力，掌握了研發系統，就能深度瞭解消費需求，並創造消費者最喜歡的產品；

其次， 7-11利潤很高，抽成38分，毛利很高；

再次， 7-11物流體系和資料系統極好，其資料系統不是爲了控制消費者和它之間的關係，而是爲了看消費者的反映。所有消費者的反映都掌握在7-11的手裏，消費者在一家店內購買的某件產品，能同步到其它19500家店。

其實，7-11的加盟模式是值得所有人思考的模型。要做好加盟，就要做到：

1）有最好的產品，加盟店產品本身如何設定至關重要。

為什麼很多人天天在7-11買吃的？

第一，你今天和明天吃的東西不會重複；

第二，7-11的產品研發一定會選最好的產品、最好的工廠，其甜品比麪包房的甜品都好吃；

第三，7-11更換產品的頻率很高，產品種類特別多。在一個體量如此小的店，便能輕鬆選到自己需要的東西。

2）店鋪陳列管理做到了極致。

消費者從進店到出店，貨架高度控制在人視野範圍內，消費者能一眼看到自己想要的物品，不用糾結去做選擇。但中國很多便利店，消費者逛一圈都找不到自己想要的東西。

所以，店鋪內的體驗不是指店鋪裝修多漂亮，而是一個消費者在店內感受到的舒適度。7-11如此小的店，還會留出一小塊地方給消費者吃便當；消費者想吃熱的食物，店員會立馬幫你熱。可以說，7-11考慮到了每個細節。

無印良品如何做品牌？

品牌是什麼？ 品牌不是隻有故事、風花雪月，那只是一個啟用點；也不是隻有營銷活動，而是年復一年、日復一日與消費者的關係越來越緊密，在人們心裏形成越來越深刻的印象。

為什麼有些Slogan有人記住，而有些Slogan卻沒人記住，品牌最重要的是消費者價值觀的提煉。

如何做品牌？ 我講一個無印良品的案例。

每年，無印良品的創作者小池一子都會先把Slogan提煉成無印良品的價值觀，Slogan隨著消費者心智的變化而變化。

最著名的一個案例： 在日本經濟滑坡時，無印良品張貼出了一張海報，畫面為一片沙漠中留有一串腳印，印著「這樣就好」的slogan，這一下子影響了日本很多人。當時，該slogan給日本人一個很強的心理安慰和暗示：原來不買奢侈品，這樣也挺好的。

在無印良品內部，有一個選品委員會。商品生產出來後，選品委員會的專家決定上新哪些產品和品類。當年日本著名產品設計師深澤直人設計了一款一次僅能烤一片的麪包機，引起很大爭議。深澤直人認為，一片面包是一種生活方式，很多年輕人早晨就願意扔一片面包進去，這代表了一種理念。最終，無印良品選品委員會選擇上新這款麪包機，結果賣得非常火。

所以，做品牌，到底是品質第一，價格第一還是設計第一？我認為是 理念第一，理念奠定了一個品牌在消費者心智中的影響力。

做品牌，不是產品出來後，再去推廣營銷，而是產品生產前，就想清楚給消費者怎樣的「心念」。從甲方角度來說，「心念」即領導消費的理念；從乙方角度來說，即一下子觸動心的東西。

無印良品每年都會先把理念提煉出來，其理念來自於它圈定的消費者的價值觀。比如，穿無印良品的人都追求簡單的極致，而非奢華。最後，設計師提煉成一句話、一張圖，讓其嵌進消費者的心裏。

當Slogan提煉完成後，就奠定了品牌基礎，所有設計師、產品企劃、店鋪設計、陳列、營銷、廣告、活動都要圍繞Slogan進行，而這句Slogan引領人們的生活方式，佔領人們的心智，具有完整性和統一性。

如今，中國社會正處於消費變革期。中國是一個擁有著十幾億人口的國家，我們可能比任何人都瞭解消費群體的感知和需求。因此，中國企業和中國品牌極有可能幹成大事，也極其容易幹出數家大企業。

*本文由創業黑馬學院 （ID：heima_ying） 授權i黑馬轉載（ID：iheima），曹珂整理。轉載請聯絡原作者， 讓創業不再孤獨，提升 普 通創業者的成功率，歡迎關注i黑馬。

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